我一直有一個觀點：做管理，不要和下屬比能力。

為什么這么說？

我們來探討一下。




1
別和下屬比能力

很多管理者，總是在和下屬比能力。

他們雖然是管理者，但卻有著業(yè)務(wù)骨干的思維。

他總想證明自己是最優(yōu)秀的那一個，也不希望別人超過自己，不能允許別人比自己更優(yōu)秀。

所以，他用不了能人。當他看見團隊里有人在業(yè)務(wù)上比他厲害，能力比他強，就會打壓、排擠別人。

為什么會這樣？就是因為他有危機感，他害怕被取代。

他在招人時，也專門招不如自己的人。

需要人時，就招兩個平庸的助手分擔他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的位置構(gòu)成威脅。

兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

到最后，團隊越來越臃腫，人效越來越低，開始內(nèi)卷。

這就是帕金森定律。

管理者最常見的錯誤，就是和下屬比能力。

正如馬總（馬云）所說：領(lǐng)導(dǎo)永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強。如果不比你強，說明你請錯人了。

管理者一定要認識到，你不是什么都會，不是無所不能的。

所以你不要和下屬比技能，體現(xiàn)你價值的，也不是你的技能，而是你對人才的管理能力。

因為管理是通過團隊拿結(jié)果，下屬能力很強，有100分的能力，你要通過你的管理，讓他們發(fā)揮出120分的能力。

最后，在你的管理之下，他們產(chǎn)出越多，團隊的貢獻更大，管理者的作用也就體現(xiàn)出來了。







2
給管理者的3個建議

如果你的團隊中，有比你能力強的員工， 恰恰說明你是一個非常有格局的人。

這時候，你遇到的挑戰(zhàn)，就是該如何管理他們。

那么，該如何管能力比你強的人？斗膽給你3個建議。

1.為他們提供支持

他們的能力很強，有一套自己的做事邏輯和方法，你把事情交給他，不用擔心他做不好、完不成。

但不能因為他們能力強，有自主性，就不管他了，你反而要為他們提供支持。

因為哪怕他再厲害，但是相對于管理者而言，他是資源稀缺的一方，比如缺乏內(nèi)部人脈和外部渠道的支持，缺乏對公司戰(zhàn)略意圖的理解，等等。

要完成他的績效，就離不開你的支持。

哈佛商學(xué)院的一項研究顯示：一個人在工作中能否取得績效，72%是由他的上級決定的，他自身決定績效的比例只占28%。

所以你要去挖掘他們的需求。

你不要等著別人來找你，你要主動去找他們，提供力所能及的支持。

最簡單的方法就是多和他們交流，問一些關(guān)鍵的問題。比如：“你希望我做些什么？我可以為你提供那些支持？”

問對一個關(guān)鍵問題，做對一件關(guān)鍵事情，會給業(yè)績帶來巨大的提升。

最終，你給他提供資源和支持，讓他創(chuàng)造的價值，從100分做到10000分。

能力強的人，是非常有個性的，你幫助他達成業(yè)務(wù)結(jié)果，你們之間，也能建立起信任。



2.大膽授權(quán)

對于能力強的下屬，在他們的擅長的地方，比你更專業(yè)的地方，你一定要給予充分的授權(quán)和信任，要敢于用人成事。

王堅擔任阿里云總裁的時候，遭受到了諸多的批評和嘲笑，甚至有人當著王堅的面，公開說他是騙子。

在內(nèi)部會議上，很多高管不贊同搞云計算。

但馬云卻信任王堅，力挺王堅，堅持對他委以重任，還在內(nèi)部表態(tài)，每年給阿里云投10億，連續(xù)投10年，做不出來再說。

十年磨一劍，終成阿里云。

有些管理者是不敢大膽用人的，即便是授權(quán)，也是遮遮掩掩。

這其實是把人才縮小了用，發(fā)揮不了他們的價值，是對人才的浪費。

所以，在他專業(yè)的地方，在他擅長的地方，你要大膽授權(quán)，把權(quán)力下放。

讓他在職責范圍內(nèi)，調(diào)動資源去大展手腳，發(fā)揮聰明才智，取得更大的成就。

3.賦能團隊

當一個員工特別優(yōu)秀，一個人貢獻了團隊大部分的業(yè)績，這時候，你要向他們學(xué)習。

如果你不學(xué)習，就可能出現(xiàn)一種情況，你非常依賴于某一個人。

如果他的業(yè)績好了，團隊的業(yè)績就好了。他的業(yè)績差了，團隊的業(yè)績就會差。

這對團隊而言，并不是一件好事。

你不能用一個人的業(yè)績優(yōu)秀，而掩蓋了團隊的問題或個人管理能力不足的問題。

那么如何解決這一問題？就是躬身入局，向他們學(xué)習，然后萃取經(jīng)驗。

任正非說，一個企業(yè)最大的浪費，是經(jīng)驗的浪費。

所以你要根據(jù)他的結(jié)果拆解他的過程，提煉出有價值的經(jīng)驗，然后復(fù)制下來，賦能團隊。

拆解過程。他的結(jié)果很好，他干得非常優(yōu)秀，那么他在過程中，具體做了哪些步驟？用了什么樣的方法？是哪個地方做對了？

萃取經(jīng)驗。這些步驟，對結(jié)果會產(chǎn)生什么樣的影響，哪些是最有價值的？哪些經(jīng)驗是團隊缺乏的？

建立流程。萃取出來后，你還要將它流程化。然后變成標準動作，讓每一個人都去學(xué)，每一個人都去用。

驗證迭代。流程化還不夠，或許不一定對，不一定適用。這時候，還要共同去驗證，在一次次的復(fù)盤中，去優(yōu)化流程，不斷迭代。

最后讓團隊所有人都具備這樣的能力，當人的能力提高了，團隊戰(zhàn)斗力就會更強。

當你帶出了一支打勝仗的團隊，你也會得到重用。

最后總結(jié)一下，做管理，不要和下屬比能力。能用比自己強的下屬，最能體現(xiàn)一個管理者的胸懷和格局。